Urlaub – oder wie aus einer E-Mail 7,6 Aufgaben wurden

Ich habe Urlaub gemacht. Fast vier Wochen sogar. Das ist eine beachtliche Zeitspanne, in der ein erwachsener Mensch theoretisch die Möglichkeit hat, sich zu erholen und vielleicht herauszufinden, weshalb er ursprünglich einmal angefangen hat zu arbeiten.

Und tatsächlich: Es hat funktioniert. In der ersten Woche habe ich mich daran gewöhnt, nicht zu arbeiten. In der zweiten Woche begann ich, mich daran zu gewöhnen, dass ich mich daran gewöhnt hatte. In der dritten Woche stellte sich ein Zustand ein, den Mediziner vermutlich als Entspannung bezeichnen würden. In der vierten Woche wurde mir bewusst, dass ich bald wieder arbeiten musste. Damit war das Thema Entspannung weitgehend abgeschlossen.

Nun bin ich seit einer Woche zurück im Berufsleben. Der Urlaub ist vollständig aufgebraucht. Nicht die Urlaubstage – die hatte ich ja bereits verbraucht. Nein, die Erholung. Vier Wochen Urlaub, eine Woche Arbeit.

Die Erholung war weg.

Ich habe daraufhin versucht, meinen persönlichen Erholungsverbrauch zu berechnen. Das Ergebnis war erschütternd: Ein einziger Arbeitstag vernichtete durchschnittlich 80 Prozent einer Urlaubswoche.

Hätte mir mein Bankberater ein Finanzprodukt mit dieser Wertentwicklung angeboten, hätte ich vermutlich die Aufsichtsbehörden eingeschaltet.

Beim Urlaub gilt das offenbar als normal.

Die wundersame Vermehrung der Arbeit

Früher dachte ich, Arbeit würde während eines Urlaubs einfach liegen bleiben. Heute weiß ich: Sie pflanzt sich fort.

Nehmen wir einen gewöhnlichen Kunden mit einem gewöhnlichen Anliegen. Er schreibt eine E-Mail. Eine E-Mail. Ein Anliegen. Ein Kunde. So weit ist die Welt noch in Ordnung. Leider befinde ich mich im Urlaub. Mein Abwesenheitsassistent erklärt freundlich, dass ich nicht erreichbar bin. Der Kunde ist wenig begeistert. Verständlich. Schließlich hat er sein Anliegen heute und nicht erst in drei Wochen.

Also ruft er bei einer zentralen Servicestelle an. Dort wird sein Anliegen gewissenhaft aufgenommen und als Aufgabe durch mehrere Ebenen zur Urlaubsvertretung weitergereicht. Dummerweise ist diese inzwischen selbst erkrankt. Krankheiten halten sich nun einmal nicht an Vertretungspläne. Die Aufgabe bleibt liegen. Der Kunde wartet. Das System wartet. Meine Vertretung erholt sich hoffentlich. Und ich liege in der Sonne und ahne nicht, dass mein berufliches Comeback bereits vorbereitet wird.

Wenige Tage vor meiner Rückkehr meldet sich der Kunde erneut. Eine weitere Aufgabe entsteht. Eine E-Mail, zwei Aufgaben, ein Anliegen: eine Produktivitätssteigerung von 200 Prozent, wenn man Vorgänge zählt.

Zurück im Büro löse ich das Anliegen. Kunde zufrieden, ich zufrieden. Zwei Tage später kommt eine Aufgabe mit demselben Anliegen. Ich prüfe, recherchiere, erinnere mich: längst erledigt. Ich schließe sie. Am nächsten Tag kommt die Aufgabe aus dem Vertretungspool. Wieder prüfe ich alles. Mittlerweile erwäge ich, den Kunden vorsichtshalber noch einmal anzurufen – nicht, weil etwas offen wäre, sondern weil ich selbst verunsichert bin.

Früher hatte man ein Problem und musste es lösen. Heute hat man ein Problem, drei Vorgänge und einen hervorragend dokumentierten Bearbeitungsverlauf.

Die Qualitätssicherung schlägt zurück

Gerade als ich glaube, alles abgeschlossen zu haben, meldet sich die Qualitätssicherung. Eine Aufgabe ist seit 27 Tagen offen. Das geht nicht. Irgendwo leuchtet ein rotes Kästchen. Rote Kästchen können in Berichten auftauchen. Schlimmer noch: in Präsentationen.

Ein freundlicher Vorgesetzter erhält einen Hinweis, prüft ihn und leitet die Aufgabe an mich weiter. Ich kontrolliere zum vierten Mal: Das Kundenanliegen ist erledigt. Ich bestätige die Erledigung. Aber nun muss auch die Qualitätssicherungsanfrage dokumentiert werden. Durch deren Weiterleitung entsteht wiederum eine neue Aufgabe mit eigener Nummer und eigenem Termin. Ich schließe sie und prüfe vorsichtshalber, ob sie wirklich geschlossen ist.

Am Nachmittag meldet das System: „Vielen Dank für die zeitnahe Bearbeitung.“ Am nächsten Morgen erscheint eine neue Aufgabe: „Bitte bewerten Sie die Qualität des abgeschlossenen Bearbeitungsprozesses.“

Ich beginne zu verstehen, warum ich Urlaub brauche.

Der wissenschaftliche Durchbruch: AVF 7,6

Um dieses Phänomen zu erforschen, entwickelte ich den Administrativen Vermehrungsfaktor, kurz AVF. Er misst, wie viele Verwaltungsvorgänge aus einem einfachen Anliegen entstehen.

AVF = ((E + A + W + Q) × K) / U

E = ursprüngliche E-Mail (1)

A = zusätzliche Aufgaben (3)

W = Wiedervorlagen und Erinnerungen (2)

Q = Qualitätssicherungsprüfung (1)

K = Korrekturfaktor organisatorischer Eigendynamik (1,086)

U = ursprüngliche Kundenanliegen (1)

Das Ergebnis: gerundet 7,6.

Ich habe die Berechnung mehrfach geprüft. Das Ergebnis blieb erstaunlich konstant, insbesondere nachdem ich den Korrekturfaktor entsprechend angepasst hatte. Andere Forscher passen ihre Formeln an die Realität an. Mir ist es gelungen, die Realität an meine Formel anzupassen.

Ich betrachtete meine Formel mit einer gewissen Ehrfurcht.

7,6.

Eine Zahl von geradezu vollkommener Schönheit.

Ich überlegte kurz, ob ich meine Erkenntnisse in einer wissenschaftlichen Fachzeitschrift veröffentlichen sollte.

Leider fand ich keine, die sich mit der selbstständigen Fortpflanzung von Verwaltungsvorgängen beschäftigte.

Eine erstaunliche Forschungslücke.

Ich beschloss, sie zu schließen.

Vorsichtshalber legte ich dafür einen eigenen Vorgang an.

Eine Sondereinstufung konnte ich nicht feststellen. 7,6 ist der ganz normale Wert.

Die Kennzahl, die keinen Urlaub kennt

Während meines Urlaubs wurde ich selbstverständlich weiter bewertet. Ein Analyseprogramm stellte fest, dass meine Kundenaktivität auf nahezu null gefallen war. Ich hätte das als perfekte Urlaubszielerreichung gewertet. Das System war beunruhigt. Mein Kundenaktivitätsindex, KAI, war eingebrochen.

Ein Hinweis ging an meinen Vorgesetzten. Dieser stellte nach kurzer Recherche fest, dass ich Urlaub hatte. Eine bemerkenswerte Erkenntnis: Er hatte ihn selbst genehmigt. Die zuständige Stelle nahm die Erklärung entgegen. Allerdings blieb der Leistungsabfall bestehen. Ein festgestellter Leistungsabfall ist schließlich ein festgestellter Leistungsabfall.

Eine Ausnahmeprüfung bestätigte die genehmigte Abwesenheit. Die Kennzahl blieb trotzdem unverändert. Die Personalabteilung wusste vom Urlaub. Der Vorgesetzte wusste davon. Die Qualitätssicherung wusste, dass alle anderen davon wussten. Nur der KAI blieb besorgniserregend.

Also erhielt ich eine Einladung: „Entwicklung Ihrer Kundenaktivitäten – Ursachenanalyse und Maßnahmenplanung.“ Ich bestätigte sie. Meine erste berufliche Aktivität nach dem Urlaub. Leider kein Kundenkontakt. Der KAI blieb unverändert.

Man empfahl mir, mehr Kundenkontakte zu führen. Dafür fehlte mir die Zeit. Ich musste an drei Besprechungen teilnehmen, in denen wir darüber diskutierten, warum ich zu wenige Kundenkontakte hatte.

Die Hierarchie der Betroffenen

Bei unserem Gespräch zeigte sich mein Vorgesetzter ausgesprochen verständnisvoll. Er erklärte mir, dass auch er nicht freiwillig hier sitze, um über Kennzahlen zu sprechen. Er betreue dreißig Mitarbeiter und werde selbstverständlich selbst gemessen: am Mitarbeiterinteraktionsgrad, kurz MIG. Er erfasse reguläre Gespräche, Sondergespräche, Nachbesprechungen und Gespräche zur Vorbereitung weiterer Gespräche. Hinzu komme ein Führungswirksamkeitskorrekturfaktor. Ich fragte, was dieser korrigiere. „Die Führungswirksamkeit, nehme ich an“, antwortete er.

Plötzlich begriff ich die ganze Schönheit des Systems. Wenn mein KAI sank, musste mein Vorgesetzter häufiger mit mir sprechen. Dadurch stieg sein MIG. Während dieser Gespräche konnte ich keine Kunden betreuen, weshalb mein KAI weiter sank. Dadurch waren weitere Gespräche erforderlich. Es war genial. Wir hatten ein System geschaffen, in dem zwei Menschen vollkommen beschäftigt sein konnten, ohne dass einer von beiden seine eigentliche Arbeit erledigte. Und trotzdem verbesserte sich mindestens eine Kennzahl.

Nach Anwendung des Korrekturfaktors erreichte sein MIG den hervorragenden Wert 7,6. Ich gratulierte ihm. Er bedankte sich. Dann fragte ich, ob wir dieses Verfahren patentieren lassen könnten. Er meinte, dafür sei er nicht zuständig. Aber er könne eine Anfrage erstellen.

Dabei erfuhr ich, dass sein Vorgesetzter zehn Führungskräfte mit jeweils dreißig Mitarbeitern betreute. Auch dort waren Hunderte Kundenaktivitätsindizes zeitweise gesunken. Eine übergeordnete Ursachenanalyse ergab, dass auffällig viele Mitarbeiter im Sommer und Herbst Urlaub nahmen. Man prüfte, ob es sich um ein saisonales Phänomen handele. Die Ergebnisse sollten in einer gesonderten Präsentation vorgestellt werden.

Schließlich erreichte die Angelegenheit den CEO. Auch er bekam monatliche Berichte über Kundenaktivitäten. Dann fuhr er selbst drei Wochen in Urlaub. Die Berichte wurden weiter erstellt, die Kennzahlen ausgewertet, Führungskräfte informiert und Arbeitsgruppen einberufen. Als er zurückkehrte, betrachtete er die aktuellen Berichte. Die Organisation war stabil. Die Prozesse liefen. Die Kennzahlen waren vollständig. Die Qualitätssicherung hatte keine außergewöhnlichen Abweichungen festgestellt. Er war zufrieden. Und das durchaus zu Recht. Denn aus seiner Perspektive funktionierte das Unternehmen hervorragend.

Ich betrachtete zur selben Zeit meinen Posteingang. 47 Aufgaben. Davon neun bereits erledigt, sechs doppelt angelegt und drei mit dem Hinweis versehen, dass ihre Bearbeitung dringend zu überprüfen sei. Auch ich musste feststellen, dass das System hervorragend funktionierte. Es produzierte zuverlässig Arbeit.

Der CEO ließ übrigens prüfen, ob sich die erfolgreiche Organisation während seiner Abwesenheit auf weitere Hierarchieebenen übertragen ließe. Mein Vorgesetzter erzählte mir das mit einem leichten Lächeln. Dann blickte er auf seinen Bildschirm: Sein Führungsaktivitätsindex war während unseres Gesprächs gesunken. Wir vereinbarten einen Folgetermin.

Der Mensch als zusätzlicher Risikofaktor

Natürlich liegt nicht alles am System. Ich bin ja auch noch da. Ich möchte meine Arbeit ordentlich machen. Wenn ich morgens 43 offene Aufgaben sehe, denke ich: Die müssen weg. Also arbeite ich schneller und länger. Die Rückstände schrumpfen – bis ich eine Aufgabe schließe und zwei neue entstehen. Manchmal glaube ich, ich arbeite nicht gegen meinen Rückstand. Ich füttere ihn. Und zwar besonders gewissenhaft.

Die Bürgerinitiative 7,6

Irgendwann wurde mir klar: Hier braucht es gesellschaftliches Engagement. Ermutigt durch meine bisherigen Überlegungen zur Reform der Jahreszeiten, bei der die Abschaffung von drei der vier Jahreszeiten zur Diskussion steht, beschloss ich, mich nun auch dem Urlaubswesen zu widmen. Es kann nicht sein, dass vier Wochen Urlaub innerhalb von fünf Arbeitstagen vernichtet werden.

Ich gründete eine Facebook-Gruppe: „Betroffene des Faktors 7,6 – Selbsthilfe für Urlaubsgeschädigte“. Wir bildeten eine Arbeitsgruppe. Die erste Sitzung fiel aus, weil drei Mitglieder Urlaubsrückstände aufarbeiten mussten. In der zweiten Sitzung beschlossen wir eine Unterarbeitsgruppe zur Definition des Auftrags der Arbeitsgruppe.

Wir bereiten eine Petition an den Landrat vor, der unser Anliegen auf politischem Wege an den Bayerischen Landtag herantragen soll. Von dort erhoffen wir uns eine bundesweite Gesetzesinitiative und eine Novellierung des Bundesurlaubsgesetzes. Kernstück: der fiktive § 7,6 – Schutz der Erholung vor nachträglicher administrativer Vernichtung.

Danach dürfen Mitarbeiter nach dem Urlaub nicht mehr Aufgaben vorfinden, als sie vorher hinterlassen haben. Während des Urlaubs erzeugte Aufgaben verlieren nach sieben Tagen ihre Vermehrungsfähigkeit. Ausnahmen für dringende Vorgänge soll eine unabhängige Kommission prüfen. Die Einrichtung dieser Kommission wird derzeit von einer Arbeitsgruppe geprüft.

Die Gründung unserer Facebook-Gruppe war ein voller Erfolg. Allerdings wurde mir schnell klar, dass wir eine gewisse organisatorische Struktur benötigten. Schließlich konnte nicht jeder einfach seine Meinung äußern. Wo kämen wir denn da hin?

Also erarbeitete ich zunächst eine Geschäftsordnung. Anschließend eine Zuständigkeitsmatrix. Danach ein Formular zur Anmeldung von Diskussionsbedarf. Besonders stolz war ich auf unser neues Antragsverfahren zur Vermeidung unnötiger Anträge. Es bestand aus sieben Seiten. Die achte Seite war ausschließlich für die Begründung vorgesehen, weshalb der Antrag überhaupt gestellt werden musste.

Unser administrativer Vermehrungsfaktor stieg dadurch kurzfristig auf 8,2. Ich war alarmiert. Also gründete ich eine Arbeitsgruppe zur Wiederherstellung des Zielwerts von 7,6.

Unsere Facebook-Gruppe hat inzwischen 76 Mitglieder. Sieben sind aktiv. Die übrigen 69 sind im Urlaub oder arbeiten ihre Rückstände auf.

Die nächste Sitzung hat drei Tagesordnungspunkte: Reduzierung unnötiger Verwaltungsvorgänge; Gründung einer Dokumentationsgruppe zur Überwachung der Maßnahmen; Einführung eines Kennzahlensystems zur Erfolgsmessung.

Ich selbst kann leider nicht teilnehmen.

Ich brauche dringend Urlaub.

Ein Wort des Autors

Diese Geschichte ist Satire. Sie beschreibt weder meinen Arbeitgeber noch konkrete Vorgänge aus meinem beruflichen Umfeld. Die Anregungen stammen aus zahlreichen Gesprächen mit Menschen aus unterschiedlichen Unternehmen, aus beruflichen Begegnungen, Erfahrungen von Freunden und Beobachtungen des Arbeitsalltags. Personen, Abläufe und Kennzahlen sind frei erfunden und bewusst überzeichnet.

Persönlich ist allerdings das Gefühl, nach einem längeren Urlaub bereits nach wenigen Arbeitstagen wieder erschöpft zu sein. Und die Frage, wie lange Erholung eigentlich hält.

Alles andere darf mit einem Augenzwinkern betrachtet werden – insbesondere der wissenschaftlich vollkommen unbelegte AVF von 7,6.

© 2026 Wolfgang Kohlschütter

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